.. birçok büyük şirketin çöküş hikâyesine yakından baktığımızda, temel sorunun dışarıdan gelen tehditlerden çok, içeride oluşan zihinsel konfor alanı olduğunu görürüz.

– Şirketler çoğu zaman rakipleri tarafından değil, kendi başarılarının yarattığı özgüven, rehavet ve kurumsal körlük nedeniyle sıkıntıya düşerler. Çünkü iş dünyasında genellikle rakiplerden, piyasa koşullarından, ekonomik krizlerden veya teknolojik dönüşümlerden söz ederiz. Oysa birçok büyük şirketin çöküş hikâyesine yakından baktığımızda, temel sorunun dışarıdan gelen tehditlerden çok, içeride oluşan zihinsel konfor alanı olduğunu görürüz.

-Günümüzde işletmeler kalite, maliyet, fiyat, servis ve müşteri deneyimi gibi alanlarda yoğun bir rekabet içindedir. Bu nedenle yöneticiler doğal olarak kusursuz süreçler, sıfır hata ve yüksek müşteri memnuniyeti hedeflerler. Bu yaklaşım doğrudur. Ancak burada son derece kritik bir ayrım vardır: Mükemmelliği hedeflemek ile mükemmel olduğuna inanmak aynı şey değildir.

-Tarih bize gösterdi ki şirketler çoğu zaman rakipleri tarafından değil, kendi başarılarının yarattığı körlük nedeniyle kaybediyor… Dijital fotoğraf teknolojisini geliştiren öncü şirketlerden biri olan Kodak, mevcut iş modeline o kadar inanmıştı ki dünyanın “çek-bastır” döneminden “çek-paylaş” dönemine geçtiğini zamanında okuyamadı. Nokia Cep Telefonu şirketinin hikâyesi de benzerdir.

Uzun yıllar bankacılık, sigortacılık ve reel sektörde çeşitli kademelerde görev yaptıktan sonra ulaştığım önemli sonuçlardan biri şudur:

Şirketler çoğu zaman rakipleri tarafından değil, kendi başarılarının yarattığı özgüven, rehavet ve kurumsal körlük nedeniyle sıkıntıya düşerler.

İlk bakışta bu iddialı bir tespit gibi gelebilir. Çünkü iş dünyasında genellikle rakiplerden, piyasa koşullarından, ekonomik krizlerden veya teknolojik dönüşümlerden söz ederiz. Oysa birçok büyük şirketin çöküş hikâyesine yakından baktığımızda, temel sorunun dışarıdan gelen tehditlerden çok, içeride oluşan zihinsel konfor alanı olduğunu görürüz.

Günümüzde işletmeler kalite, maliyet, fiyat, servis ve müşteri deneyimi gibi alanlarda yoğun bir rekabet içindedir. Bu nedenle yöneticiler doğal olarak kusursuz süreçler, sıfır hata ve yüksek müşteri memnuniyeti hedeflerler. Bu yaklaşım doğrudur. Ancak burada son derece kritik bir ayrım vardır:

Mükemmelliği hedeflemek ile mükemmel olduğuna inanmak aynı şey değildir.

JAPONLARIN YAŞAM FELSEFESİNE GÖRE HİÇBİR ŞEY MÜKEMMEL DEĞİL

Japonların “Wabi-Sabi” olarak tanımladığı yaşam felsefesi bu noktada dikkat çekici bir bakış açısı sunar. Bu anlayışa göre hiçbir şey mükemmel değildir. Değişim, eskime, eksiklik ve hata yapmak hayatın doğal bir parçasıdır. Önemli olan kusurları yok saymak değil, onları zamanında fark ederek sürekli gelişimi sağlayabilmektir.

Bu yaklaşımı işletme yönetimine uyarladığımızda karşımıza önemli bir gerçek çıkar: Şirketler mükemmelliği hedeflemeli, ancak kusursuz olduklarına asla inanmamalıdır. Çünkü tarih bize göstermektedir ki şirketler çoğu zaman rakipleri tarafından değil, kendi başarılarının yarattığı körlük nedeniyle kaybediyor…

KODAK VE NOKIA, DEĞİŞİMİN BÜYÜKLÜĞÜNÜ KAVRAYAMADI

Bir dönem fotoğraf denildiğinde akla gelen ilk marka Kodak’tı. İlginç olan, dijital fotoğraf teknolojisini geliştiren öncü şirketlerden birinin de Kodak olmasıydı. Ancak şirket, mevcut iş modeline o kadar inanmıştı ki dünyanın “çek-bastır” döneminden “çek-paylaş” dönemine geçtiğini zamanında okuyamadı.

Nokia Cep Telefonu şirketinin hikâyesi de benzerdir. Bir dönem dünya cep telefonu pazarının neredeyse yarısını kontrol eden şirket, iPhone’u uzun süre sadece yeni bir telefon modeli olarak değerlendirdi. Oysa Apple insanların cebine bir telefon değil, adeta bir bilgisayar koyuyordu. Nokia değişimi gördü; fakat değişimin büyüklüğünü kavrayamadı. Başarı zamanla özgüvene, özgüven ise kurumsal körlüğe dönüştü.

LEHMAN BROTHERS VE ENRON’UN HAZİN SONU…

Lehman Brothers adlı yatırım bankacılığının çöküşü ise farklı bir gerçeği ortaya koydu. Yüksek kaldıraçla büyüyen banka, risk yönetimi kültürünü ikinci plana itti. Piyasalar yükselirken her şey kusursuz görünüyordu. Ancak gerçek riskler ortaya çıktığında büyüklüğün koruyucu bir kalkan olmadığı, hatta kırılganlığı artıran bir unsur olduğu anlaşıldı.

Enron Enerji Şirketi örneğinde ise sorun daha da farklıydı. Şirket zarar etmekten çok zararlarını gizlemeyi tercih etti. Borçlar bilanço dışında tutuldu, gelirler olduğundan yüksek gösterildi. Sonunda kaybedilen sadece milyarlarca dolar değil, güvenin kendisi oldu.

HİÇBİR BAŞARI KALICI DEĞİLDİR, HİÇBİR İŞ MODELİ SONSUZA KADAR YAŞAMAZ…

Bu örnekler farklı sektörlerden geliyor olabilir; ancak verdikleri mesaj aynıdır:

Hiçbir başarı kalıcı değildir.

Hiçbir iş modeli sonsuza kadar yaşamaz.

Hiçbir şirket hata yapmayacak kadar güçlü değildir.

Bu nedenle yöneticilerin görevi yalnızca başarıyı yönetmek değildir. Asıl görev, başarının yarattığı körlüğü yönetebilmektir.

Bugün şirketlerin en fazla ihtiyaç duyduğu şey; ortak aklı çalıştırabilen, çalışanlarını dinleyebilen, denetim mekanizmalarının uyarılarına kulak verebilen ve gerektiğinde kendi iş modelini sorgulayabilen bir yönetim anlayışıdır.

Çünkü şirketleri ayakta tutan yalnızca finansal güç değildir. Öğrenme kabiliyeti, değişime uyum yeteneği ve gerçeklerle yüzleşme cesareti de en az sermaye kadar değerlidir.

Gerçek sürdürülebilirlik, mevcut başarıya güvenmekten değil, değişime hazır olmaktan geçer. Başarı ise mükemmellikten değil, eksiklerini görebilecek olgunluğa sahip olmaktan doğar.

Belki de yöneticilerin kendilerine düzenli olarak sorması gereken en önemli soru şudur: “Rakiplerimizden önce, bizi kendi başarılarımız mı tehdit ediyor?”

Bu soruya samimiyetle cevap verebilen şirketler yalnızca bugünü değil, geleceği de yönetebileceklerdir.

Japon yönetim anlayışında sıkça vurgulanan bir ilke vardır: “Hiçbir şey tamamlanmış değildir.”

Toyota’nın dünya çapındaki başarısının temelinde de benzer bir yaklaşım yer alır: “Mükemmel değiliz. Her gün biraz daha iyi olabiliriz.”

Belki de uzun ömürlü şirketlerin sırrı tam olarak burada yatıyor. Çünkü şirketleri rakiplerinden önce yenilgiye uğratan şey, dışarıdaki tehditler değil; içeride oluşan “artık yeterince iyiyiz” düşüncesidir.

Şaban ÇAĞIRAN
Yönetici / Yazar
[email protected]